Архитектра бизнеса

Эргономика корпоративной информационной системы

Tue, 26 May 2009 05:59:52 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Процесс работы над собственной конфигурацией заставил систематизировать и, что важнее, конкретизировать представление об удостве работы с программным продуктом для малого бизнеса, ориентированым на быстрое и самостоятельное внедрение.

Умных слов про эргономичные интерфейсы сказано много… оч-чень много… Только в каждой конкретной ситуации прозаичность жизни сильно ограничена либо личными ресурсами, либо входными параметрами технологий. Не все и не всегда можно списать на недостаток квалификации разработчика. В нашем случае органичениями стали функциональные возможности платформы “Клиент-Коммуникатор”. С одной стороны платформа принципиально позволяет реализовать любой функционал, с другой - не всегда быстродоступные варианты реализации могут стать удобными в процессе повседневной работы пользователей. И вот тут приходится искать дополнительные решения -

программировать мелкие “фенечки”, которые облегчат жизнь клиенту и в целом комплексно подходить к проблеме “эффективного внедрения”.

Ниже представлена диаграмма с приоритезированными элементами-задачами, за каждым из которых стоит весьма конкретными набор действий.

Цветом разделены точки ответствености и типы усилий.

Красный - необходимы модификации в программе (логика/интерфейсы/фенечки и пр…)
Синий - задача может быть решена только внутри предприятия
Зеленые - необходимы методологические наработки (инструкции/видео-материалы/тренинги и т.п.)

Таким образом удалось разделить работу по повышению эргономичности на несколько видов и уже стало понятно, что заниматься ею должны разные люди.

Возможно кому-то такой подход покажется банальным или примитивно куцым, но мы намеренно старались уйти от академической фундаментальности и (как нам кажется) излишней полноты. Важнее было понять: как и что делать, что бы был вполне практичный результат. Через некоторое время уже планируем пожинать первые плоды…

Комплексная автоматизация управления клиентоориентированным бизнесом

Wed, 08 Apr 2009 04:48:17 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Анализ потребностей среднего и малого бизнеса (СМБ) в текущей экономической ситуации показал - большие проблемы кроются в слабом учете и, соответственно, в слабом контроле за процессами, сотрудниками, показателями. Это не позволяет руководству принимать своевременные и обоснованные решения. А из-за сильного влияния негативных факторов многие решения принимаются без должного анализа, эмоционально, “лишь бы сейчас как-то выжить”. Хотя ни для кого не секрет, что любая ситуация имеет всегда несколько решений, и самое очевидное - не самое правильное.

При этом малый и средний бизнес не имеет ни

достаточных ресурсов для покупки серьезных программ и услуг, ни собственных компетенций для оптимизации процессов и системы управления.

В этих условиях для консультантов и разработчиков программного обеспечения разумно предлагать недорогое коробочное решение, вобравшее в себя все лучшие наработки и опыт внедрений в других компаниях.

Это решение должно максимально закрывать основные потребности в учете финансов, продаж и документов, управлении процессами и проектами, управлении клиентской базой, планировании загрузки персонала и исполнения задач, контроле достижения ключевых показателей бизнеса.

Если вы думаете, что таких вариантов много и они доступны по цене, то вас ждет глубокое разочарование. Да и не может стоить дешево то, что многофункционально и востребовано. Однако, недаром говорят, что нынешний кризис многое поставил с ног на голову. И тем самым привел кое-где состояние дел в норму.

Оценив емкость практически незанятой ниши и масштаб потребностей мы решили сконцентрировать свои усилия и многолетний опыт на создании уникального программного продукта, который бы обладал богатой функциональностью и революционной системой ценообразования.

У нас ПОЛУЧИЛОСЬ!!!!

Возможности решения «Комплексная автоматизация управления клиентоориентированным бизнесом» на платформе “Клиент-Коммуникатор” позволяют использовать только эту программу в качестве платформы для всей корпоративной информационной системы небольшого предприятия, оставив для целей бухучета только стандартную бухгалтерскую программу.

А что касается ценообразования, то здесь выбрана вообще беспрецедентная пока для России модель - “Чем меньше, тем дешевле”!. Благодаря такой ценовой политике, любая небольшая компания может купить начальный минимальный комплект лицензий (3 шт.) всего за 15.000 рублей и сразу начать использовать весь максимальный объем функций, заложенных в программу.

Впоследствии, оценив все прелести и пользу решения, компания сможет докупать необходимое количество лицензий.

Минимально “рискнув” деньгами на старте, клиент имеет возможность оценить все “за” и “против”. Компания не замораживает так нужные для бизнеса деньги в дорогостоящем ИТ-проекте, и при этом использует все прелести “взрослой” системы автоматизации с минимальными рисками.

Какое ещё решение за такие деньги способно предложить руководителю компании возможность совершенно осознанно и взвешено принимать управленческие решения, оснванные на самых различных типах информации.

В условиях кризиса и дефицита денег - это очень правильный и справедливый подход к сделке между разработчиком и пользователем. Ряд компаний-пользователей уже успел оценить и возможности решения, и ее систему ценообразования. Отзывы только положительные.

Описание функциональных возможностей и презентацию можно увидеть здесь: http://axistem.ru/crm/smb-crm.php

Какие должны быть продукты в кризисе или каждому овощу свое время!

Tue, 31 Mar 2009 07:10:23 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Каждый бизнес переживает кризис по-своему. Проблемы в большинстве своем типичны, и перечислять их нет смысла. Главное то, что даже самые сложные проблемы успешно решаются при двух условиях: продукт компании имеет устойчивый спрос и за него стабильно платят деньги. Если у вас ситуация противоположная, нужно ее срочно исправлять.

</p>

Чтобы лучше понять, что делать, необходимо оценить ситуацию, и понять причину проблемы. Она может быть внутренней (проблема продукта) или внешней (проблема потребителя).

Для того чтобы понять проблему продукта, необходимо сформулировать особенности спроса в период кризиса. Ни для кого не секрет, что первое, что делает большинство руководителей в период кризиса – сокращают расходы. Население интуитивно поступает точно так же. Основной принцип: покупаем только самое необходимое. Если ваш продукт не попал в этот список, то у вас «проблема продукта». Это внутренняя проблема.

Если вы работаете с потребителями, продукт которых тоже не попал в список приоритетных, то это тоже проблема, которая означает, что ваши клиенты испытывают большие трудности со спросом на свою продукцию и имеют трудности с денежным потоком. Это внешняя проблема, которая неминуемо отразятся на вашей компании.

Рассмотрим матрицу, на которой отражены возможные комбинации и рекомендации, которые логично вытекают из ситуации. Конечно, это упрощенная ситуация, но в любом случае, ее понимание заставит вас искать решение, которое вы обязательно найдете! Компания «Архитектура бизнеса» за последнее время, успешно решила несколько подобных задач! Это позволило Заказчику повысить спрос на продукцию и восстановить положительный денежный поток. Наши решения просты, понятны и эффективны!

Система управленческого контроля. А кому это надо?

Mon, 22 Dec 2008 07:05:57 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

По опыту общения с руководителями компаний могу сказать, что основная цель какого-либо контроля — это борьба с воровством.Если не считать простейшего контроля денежного потока…

Понятие воровства для руководителей гораздо шире, чем бытовая кража, т.к. подразумевает различные его проявления, от использования служебного положения…

… в личных целях, использование ресурсов не по назначению, решение «нерабочих» задач в рабочее время и т.д.

Банально, но жизненно!

К счастью для тех руководителей, которые комплексно внедряют систему управленческого контроля, это только часть возможностей такого учета (или контроллинга), которые они получают. И не самая важная.

К сожалению, многие руководители не знают о других возможностях.

Предлагаю вам попробовать ответить тут на следующий, казалось бы, несложный вопрос:

Что вы контролируете в своем бизнесе и зачем?

Возможно, что ваши примеры позволят другим взглянуть на управленческий контроллинг с другой стороны. И сделать свой бизнес понятнее, проще, эффективнее…

Экспресс-диагностика бизнеса. Стоит ли «овчинка выделки»?

Mon, 15 Dec 2008 06:55:03 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Компания «Архитектура бизнеса» имеет в своем арсенале несколько технологий экспресс-диагностики бизнеса. В последние несколько месяцев отмечен резко возросший интерес к этим инструментам со стороны клиентов. Проанализировав ситуацию, мы сделали любопытные выводы.

Ситуация кризиса характеризуется резко изменившейся рыночной обстановкой и условиями ведения бизнеса. Прежние, привычные методы бизнеса и управления им во многом перестали быть адекватными. И перед руководителями и собственниками встает важная и срочная задача — определить «слабые» места бизнеса и направления приложения усилий по его оптимизации. При этом все нужно сделать быстро и квалифицированно, поскольку цена ошибки или промедления слишком высока.

Конечно, нельзя ждать от такой диагностики слишком многого. Но даже простое подтверждение консультантами собственных мыслей и идей руководителя в условиях кризиса и неопределенности дорогого стоит. А по опыту проведения таких диагностик (более 100 компаний) можно с уверенностью сказать, что многие руководители, как говорится, бревна не видят в собственном глазу. И бывают сильно удивлены некоторыми выводами.

Как вы считаете, нужен ли вашему бизнесу экспертный взгляд на текущую ситуацию и рекомендации по ее оптимизации? Или: «мы сами с усами»!

Эффективное управление бизнесом или управление эффективностью бизнеса

Mon, 08 Dec 2008 09:01:26 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

На первый взгляд, между этими фразами может стоять равенство, т.е. эффективное управление это есть управление эффективностью. На самом деле, имеются существенные отличия, которые не позволяют это сделать.

В первую очередь, термин эффективное управление относится к субъекту: субъект осуществляет эффективное управление. Управление эффективностью, напротив, относится к объекту управления: осуществляется управление эффективностью объекта.
Во-вторых, результат тоже будет разный. В результате эффективного управления бизнес будет достигать поставленных целей, а при управлении эффективностью бизнеса будет осуществляться процесс постоянного улучшения результатов деятельности.
Существуют и другие отличия. Наиболее существенное из которых – наличие глубокого уровня контроллинга, который позволит контролировать состояние бизнеса как системы, последовательно определять и устранять слабые места.
В идеале эффективное управление должно быть нацелено на повышение эффективности бизнеса, но без целостной системы контроля эффективности бизнеса это не возможно, т.к. управление будет осуществляться локально. В лучшем случае по целям, в худшем — «тушение пожаров».

Можно по другому сформулировать разницу между терминами. Эффективное управление, это комплекс мероприятий, направленный на достижение чего-либо. А управление эффективностью бизнеса, это система контроля за состоянием системы с целью ее постоянной оптимизации.

К чему должна стремиться компания?

Семь причин контролировать бизнес по показателям

Thu, 04 Dec 2008 03:56:56 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

В кризисные периоды опасность для бизнеса представляет разрушение его потенциала - производственного, научно-технического и кадрового. Условия хозяйствования становятся такими, что не хватает ресурсов для воспроизводства этого потенциала. Предприятие для этих целей может использовать собственные ресурсы, а также заемные средства. В кризисной ситуации оба этих источника у предприятия, как правило, оказываются перекрыты. Прибыльность падает, а банки перестают кредитовать.Поэтому предприятию, чтобы изыскать внутренние резервы, необходимо по возможности оптимизировать свою деятельность, причем в самые кратчайшие сроки. Одним из важных шагов такой оптимизации является внедрение системы управленческого контроля через комплексную систему показателей, как финансовых, так и нефинансовых.Целесообразность использования такой системы руководителем компании любого масштаба и сферы деятельности, заключается в следующем:

1. Улучшение контроля бизнеса. Используя систему показателей, руководитель получает возможность выявить важные аспекты деятельности, требующие особо пристального и срочного внимания, регулярно отслеживать эффективность выполнения отдельных бизнес-процессов. Также появляется основа для повышения прозрачности бизнеса и формирования взаимопонимания не только между отдельными подразделениями, но и с партнерами и клиентами, между собственниками и менеджментом предприятия.

2. Повышение эффективности основных бизнес-процессов. Описывая и затем целостно и оперативно контролируя исполнение процессов, руководитель получает инструмент их оптимизации, направленной на повышение эффективности и результативности процессов. В ходе внедрения системы показателей как раз и происходит формирование четкого представления об основных и обслуживающих бизнес-процессах компании.

3. Снижение необоснованных финансовых затрат. Благодаря внедрению в повседневную деятельность предприятия системы показателей руководитель получает основу для нормирования и планирования всех статей затрат и поступлений, а также - для жесткого контроля исполнения установленных нормативов.

4. Возможность осуществления превентивных действий. Постоянный контроль стратегически значимых показателей деятельности позволяет проводить раннюю диагностику и своевременно использовать возможности нейтрализации негативных трендов и факторов. На основе оперативного контроля и анализа показателей возможно управление «по слабым сигналам», т.е. осуществление превентивных мероприятий, а также распознавание кризиса на ранних стадиях.

5. Обеспечение комплексности принимаемых решений. Все решения, принимаемые в кризисных ситуациях, основываются на результатах комплексного анализа многих факторов, учитывающих различные аспекты бизнеса.

6. Формирование системы индикаторов угроз для предприятия. Используя систему управленческого контроля, руководитель имеет возможность выделить наиболее приоритетные на данном этапе развития бизнеса показатели и отслеживать их динамику, своевременно принимая корректирующие решения.

7. Инструмент управления персоналом. В большинстве кризисных ситуаций все организационные изменения в части управления затратами, дебиторской задолженностью и инвестициями должны быть проведены в сжатые сроки, что обычно вызывает увеличение рабочей нагрузки на сотрудников, а также некоторое ухудшение условий труда. Все это порождает сопротивление проводимым изменениям, вплоть до саботажа. Для преодоления этой ситуации ничего лучше разъяснительной работы среди персонала не придумано. Понимание сотрудниками плана по выходу из кризиса – залог успеха этого плана. При этом работу персонала также необходимо рассматривать через призму достижения тех или иных показателей, оценивая через них и общий прогресс компании, и персональный вклад сотрудников.

Важным моментом является скорость внедрения подобной системы контроля. В благоприятной макроэкономической ситуации руководство компании может позволить себе не торопиться и постепенно двигаться в этом направлении. Ведь дела идут и так, в целом, неплохо. А лучшее – враг хорошего, как говорят многие.Но в ситуации кризиса промедление обычно смерти подобно. Поэтому поиск способа внедрения у себя на предприятии системы контроля по показателям быстро и эффективно – задача почти стратегическая. И для этого нужен соответствующий опыт, методики и много рабочего времени. Или привлеченные консультанты-внедренцы.

Размышления о кризисе и бизнесе

Wed, 03 Dec 2008 10:36:47 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Если вы не управляете ситуацией, ситуация начинает управлять вами

Управление эффективностью бизнеса является задачей на все времена, но в условиях неблагоприятной внешней среды ее актуальность возрастает многократно.

Нельзя управлять тем, что ты не можешь измерить

Многие руководители соглашаются с этим тезисом, но не делают из него выводов, считая, что имеют достаточно эффективную систему управления бизнесом.

Нельзя ничего сказать о глубине лужи, пока не попадешь в нее (Закон Миллера)

В условиях кризиса многие руководители стали понимать, что информации, которой они пользовались раньше для принятия управленческих решений, уже недостаточно, а система управления не выдерживает проверку кризисом.

Если вы будете делать так, как всегда, то и получать будете то, что всегда

Данная поговорка уже не верна. Даже то, к чему мы привыкли, уже не получить, продолжая управлять компанией по-прежнему. Просто не получится!

Чтобы оставаться на месте, нужно очень быстро бежать

Чтобы сохранить бизнес, необходимо адаптировать его для работы в условиях кризиса, и, в первую очередь, создать систему контроля критичных факторов состояния бизнеса. Это позволит создать информационную базу для осуществления преобразований и объективной оценки их эффективности.

Совершенствоваться не обязательно. Выживание – дело добровольное - Э. Деминг

К сожалению, а может и к счастью, многие руководители – инертны и вряд ли успеют изменить себя и свой бизнес. Это уникальный шанс опередить тех, кто вчера был недосягаем.

Истина где-то рядом

Компания «Архитектура бизнеса»

Пилюли от кризиса

Wed, 03 Dec 2008 06:35:35 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Первые ассоциации, возникающие в голове при слове «кризис», это проблема неплатежей, безработица, банкротства, финансовые потери и другие далеко не светлые образы. Но в соответствии с поговоркой «кто-то теряет, а кто-то находит» существуют люди и компании, которые преуспевают, несмотря ни на что

даже в условиях глобального кризиса. В истории много примеров того, как на кризисе зарабатываются целые состояния.

Текущий кризис - не исключение, и уже сегодня есть информация о получении сверхприбылей компаниями, которые играли на падение рынка. Пока это только финансовые компании, но в скором времени появятся и другие, которые найдут способы извлечения прибыли из текущей ситуации.Выиграть в кризисе - это не обязательно означает получение сверхприбыли (для этого необходимо быть готовым серьезно рисковать). Уже неплохо будет сохранить, а в идеале - усилить свои позиции на рынке. Большинство согласится, что это тоже не простая задача. Как подойти к ее решению системно и управляемо? Вот вопрос, который должен волновать руководителей и собственников компаний!

Опираясь на свой опыт работы в кризисных ситуациях, могу сформулировать несколько ключевых проблем, диагностировав и решив которые, можно значительно повысить эффективность работы компании и минимизировать потери.

Первая проблема. Проблем стало много

При стабильной рыночной ситуации большинство вопросов (проблем), возникающих в бизнесе, решается последовательно, «по мере их возникновения». Кризис – это возникновение множества проблем одновременно и с одинаковым статусом «очень важно». «Клиенты не покупают, денег нет, кредиты гасить нечем, поставщики перестали грузить в кредит, поэтому не можем выполнять обязательства перед клиентом и т.д.» В данной ситуации последовательная система принятия решений «зависает», решения принимаются хаотично, т.к. «нужно же что-то делать…»

Пилюля. Необходимо сформировать тактику (принципы поведения) по основным компонентам бизнеса (объектам управления) с учетом своего понимания развития ситуации. Основные из них: клиенты, поставщики, кредиторы, персонал, продукты, финансы, инвесторы и т.д.

Пример. Один из важных объектов управления – продукт. Ситуация: развитие кризиса приведет к изменению потребностей клиентов, что повлечет за собой изменение структуры спроса. Предметы роскоши не продаются, предметы первой необходимости (минимальной потребительской корзины) растут в цене.Тактика: оптимизировать товарный портфель в соответствии с прогнозируемым спросом. Существующие остатки роскоши, передать в виде залога за кредит. И т.д.Наличие четкого представления о принципах поведения по каждому объекту управления, позволит оперативно решать большинство проблем, которые тогда становятся уже не проблемами, а оперативными вопросами.

Вторая проблема. Нет денег

Честно говоря, деньги всегда требуют серьезного внимания, но в период кризиса значимость системы управления денежным потоком значительно возрастает. При финансовом дефиците вопрос «кому платить в первую очередь» далеко не праздный, т.к. влечет за собой негатив от тех, кому не заплатили. В этом случае система платежей должна иметь понятные принципы и жестко контролироваться. К сожалению, на практике платежи распределяются по принципу: «кто требует громче и страшнее».

Пилюля. Система управления денежным потоком (казначейство) - оптимальное по скорости внедрения и эффективности решение. Управление деньгами сосредоточить в одних руках (утверждение окончательного списка платежей), в соответствии с понятными большинству принципами.

Пример. Некоторые принципы. Ни одна сумма не должна уходить без подписи руководителя. Платежи обсуждаются в определенный час, окончательно решение принимает руководитель. Разработана система приоритетов (очередь) в соответствии с важностью для жизнедеятельности компании. Это удобнее сделать на основании выработанной тактики поведения. Платежи распределяются по важности. Сначала жизненно важные, затем просто важные, затем … если денег хватит.

Третья проблема. Не понятно, что происходит

Чаще всего неблагоприятные изменения во внешней среде происходят с большой скоростью, с еще большей скоростью вокруг произошедшего формируются комментарии специалистов. Многие комментарии противоречат друг друга и понятны только самим комментаторам, а также обусловлены их скрытыми заказчикам и интересами. Что делать в сложившейся ситуации - абсолютно непонятно, т.к. непонятен сценарий развития событий. «Направо пойдешь коня потеряешь, прямо свободу, налево смерть найдешь…». Привлекательность равнозначная. Вероятность выигрыша, как в рулетке, т.к. отсутствует целостное представление о причинно-следственных связях, видны только фрагменты, которые чаще являются следствием, а не причиной.

Пилюля. Снизить риски внешней неопределенности можно только через систему контроля внутренних показателей деятельности, определение причин их изменения и оперативное реагирование по исправлению ситуации. Таким образом, мы анализируем не все проблемы человечества, а конкретные изменения, влияющие на деятельность компании. Это позволяет повысить управляемость бизнесом и адекватность принимаемых решений. К сожалению, большинство руководителей исторически привыкли анализировать только финансовые показатели объема, прибыли, дебиторской задолженности. В кризисе они ухудшаются. Изменить ситуацию можно только понимая взаимосвязи между основными компонентами деятельности, через измерение более целостного набора показателей.

Пример. Система сбалансированных показателей оперативного уровня позволяет ответить на вопрос, какие показатели деятельности являются опережающими (можем изменять оперативно), а какие запаздывающими (отсрочены во времени, можно влиять только опосредствованно, через другие факторы). Т.е. возникает понимание того, что нужно делать сегодня, чтобы ситуация начала меняться завтра. Чтобы достичь определенного объема продаж (запаздывающий показатель), необходимо повысить количество ежедневных контактов, повысить уровень знаний сотрудников об особенностях торгового предложения, увеличить расходы на рекламу (опережающие показатели). Имея представление о взаимосвязях между показателями, и контролируя их значение, руководитель получает сильнейший инструмент управления бизнесом, который никогда не будет лишним, но особенно необходим в кризисных ситуациях.

Четвертая проблема. Невозможно остаться хорошим для всех

Несмотря на то, что для многих бизнес воспринимается, как грязное дело, на самом деле, большинство руководителей - порядочные люди. Которые имеют принципы, совесть и стараются выполнять свои обещания. В ситуации, когда все вокруг начинают подводить друг друга, не выполняют графики платежей, замораживают счета, отказываются от выполнения своих обязательств по договору и т.д., руководитель невольно попадает в этот порочный круг и независимо от своих внутренних принципов вынужден их нарушать. Психологически для многих это тяжелое испытание, которое многие пытаются максимально отсрочить и осуществляют действия, которые дают только временную отсрочку, не решают проблему в целом и вредят бизнесу.

Пилюля. Хорошим для всех остаться просто невозможно! Чем быстрее это начинают понимать руководители, тем больше пользы для бизнеса. Каждый может понять это по-своему, но речь идет о мероприятиях по спасению бизнеса или повышению его устойчивости. Сохранить уверенность и спокойствие помогут мероприятия, перечисленные выше (очередность платежей и пр.), плюс политика открытости по отношению к своим партнерам (внешним и внутренним) в соответствии с которой, вы сможете объяснить логику своих решений, направленную на сохранение бизнеса.

Надеюсь, что многим прописанные пилюли пойдут на пользу. Не забывайте: «Если Вы не управляете ситуацией, то ситуация начинает управлять Вами!».

Интересная цитата на тему корпоративного управления

Wed, 22 Oct 2008 05:15:00 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

В книге Сергея Рубцова “Целевое управление в корпорациях” (http://or-rsv.narod.ru/Book/Book_0.htm) прочитал любопытную цитату Никанорова С.П., датированную аж 1969 годом.

Приведу ее так, как она приведена у Рубцова:

“Задача высшего руководства организации - не выработка решений, а конструирование процесса выработки решения и наблюдение за его действием. Способность руководителя среднего звена предлагать хорошие решения не является основанием для выдвижения его в состав высшего руководства. Это было бы подобно тому, чтобы поручать проектирование грузоподъемной машины штангисту, на основании того, что он хорошо поднимает тяжести“

Мне показалась интересной и актуальной такая точка зрения, особенно на фоне часто произносимых мыслей разных теоретиков и практиков о том, что главная задача управления компанией - это принятие стратегических решений и их контроль.

Получается, что не совсем это так. Важнее организовать (сконструировать) именно процессы выработки таких решений (и контролировать затем исполнение и качество именно этих процессов).

Методика формирования задания на web-сайт. Кратко.

Mon, 20 Oct 2008 12:39:35 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Задача: Технологическое обоснование функциональной нагрузки интернет-проекта, исходя из реальных потребностей бизнеса.

Столкнулся с тем, что задание на интернет-проекты крайне редко формируются на основании потребностей бизнеса- в большинстве случаев все происходит в беседе представителя исполнителя и заказчика. Т.к. в последнее время все чаще в этом процессе представляю интересы заказчиков, то пришлось выработать простую, но в месте с тем достаточно эффективную методику определения необходимого функционала сайта.

Итак… Ещё раз - кратко…

Определяются целевые группы пользователей сайта. В действительности целевые группы пользователей сайта должны соответствовать сегментам клиентов компании. Необходимо конкретно сформулировать признаки целевых группы пользователей сайта, для того, что бы в содержательной и навигационной части сайта предоставить посетителю возможность самоидентификации (пользователь должен осознать, что информация, представленная на сайте предназначена для него).
Для каждой целевой группы пользователей сайта составляется расширенный перечень её потребностей, удовлетворение которых должна предложить компания (не все можно решить с помощью сайта, но сайт должен стать провайдером пользователя к искомому решению). При составлении перечня потребностей необходимо формулировать результат удовлетворения (что конкретно должен получить пользователь по возможности с указанием формы). Исходя из потребностей составляется перечень задач компании (чего и за счет чего необходимо добиться от каждой целевой группы пользователей сайта). Причем крайне желательно вывести своё сознание за рамки рассматриваемого проекта.
На основании сформулированного перечня потребностей пользователей и задач компании в отношении своих целевых сегментов - формируется список задач сайтах, которые должны быть решены в процессе его эксплуатации. Сперва составляется полный (расширенный) список. После этого производится приоретизация на основе внутренних и внешних (опрос потенциальных пользователей) экспертных оценок.
Цели сайта декомпозируются на функциональные элементы - т.е. определяются методы решения, сформулированных задач. Для каждого функционального элемента сайта определяются варианты технологических решений (как функция может быть реализована).
Функциональные элементы логически группируются в навигационно структуру, где фиксируются основные разделы сайта и их логическое объединения в функциональные блоки. Для каждого раздела составляется дерево внутренней навигации с указанием всех информативно-функциональных страниц сайта.
Навигационная структура и для каждого раздела/страницы детализируется до привязки функциональных элементов в рамках каждой страницы (чего и сколько на ней должно присутствовать). Эргономика интерфейса прорабатывается на данном этапе на общем уровне (”…должна быть возможность…”). Т.е. компромиссы допускаются. Описываемая компоновка страниц насыщается расстановкой визуальных приоритетов на привязанных функциональных элементах.
Фиксируются общие требования к дизайну. Здесь указывается необходимость следовать фирменному стилю, возможность использовать варианты палитры, логотип, общеэмоциональное восприятие, которое должен производить дизайн сайт на пользователя.
Готовится семантическое ядро по навигационной структуре. Для каждой функционально-информативной страницы сайта формируется перечень ключевых слов по актуальным правилам SEO. Данные ключевые слова/запросы должны так же быть использованы в тексте страницы в рекомендованном соответствующими специалистами количестве.

И только после этого эксперты со стороны Исполнителя должны предоставить описание и техническое прддожение реализации того или иного фукн.элемента: нужен ли AJAX, FLASH или ещё чего. Какие именно поля на формах должны заполняться автоматически, а какие нет и т.д…

По крайней мере всем участникам процесса становится очевидно - для чего необходима выполнение того или иного блока работ. И главное смотрят стороны на задачи проекта одинаково.

Про рейтинг и отраслевое распределение…

Wed, 16 Apr 2008 11:19:27 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Стала доступна информация о результатах рейтинга консалтинговых компаний, проводимого ежегодно “Экспертом”, по данным на 2007 год.

Собственно, если вести речь о нашем в нем месте, то формально оно невысокое. Но учитывая то, что мы только в 2007 обозначились как консалтинговая компания, то считаю, что наши сравнительные результаты вполне адекватны. И многообещающие… Особенно в нишах стратегического и ИТ-консалтинга. Проверим по итогам 2008 года…

Но еще хотелось бы отметить, что есть явные проблемы (точнее, разночтения) в учетных политиках разных компаний и задаваемых рейтингом рубрикаторах. Зная реальную специализацию некоторых компаний, я был удивлен распределением их оборотов по предложенным “Экспертом” нишам.

Например, я сам всерьез озадачился разделением наших оборотов по пунктам “ИТ-управленческий” и “ИТ-разработка”. Хорошо, если у нас с клиентом подписываются разные договоры на реинжиниринг и разработку ТЗ, и на конфигурирование и внедрение КИС. Но ведь бывает, что это все идет в одном договоре, разными этапами. И тогда разделение оборотов возможно только “на глаз”.

А с другой стороны, где у аналитиков в голове лежит граница между”ИТ-управленческий” и “ИТ-разработка”, не ясно. В моем понимании, функциональное задание на автоматизацию - это скорее управленческий консалтинг, а вот разработка технического задания (уже с привязкой к конкретному ПО) - это скорее ИТ, причем, вполне может быть и “разработка”.

В общем, довольно волюнтаристское разделение получается, которое в рейтинге, к тому же, мултиплицируется с другими точками зрения, и “на гора” получаются весьма условные “нишевые” рейтинги. Поэтому, я доверяю только общему рейтингу компаний. Но он, с другой стороны, получается слишком общим. Некая”средняя температура по больнице”. Как ее практически использовать, какие выводы делать, не очень ясно.

Есть мнения?

Технологический процесс в консалтинге

Thu, 10 Apr 2008 13:26:53 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Сегодня прошел круглый стол по аспектам статегического консалтинга, организованный журналом “Эксперт-Сибирь”. “Архитектура бизнеса” выступила соорганизатором и модератором мероприятия. Это маленькая хвала себе любимым…

Но сейчас хочется сказть о другом, о том насколько доисторическими методами бизнес-анализа пользуются известные в городе консультанты по управлению.

Мы вели тему о программном инструментарии консультанта. В процессе обсуждения выяснилось, что сами консультанты в своей работе используют Word, Excell, Visio, Project…. и всё!!!!

На вопрос: “Кто из зала использует специализированный программный инструментарий для комплексного анализа и моделирования объекта консультирования?” Была поднята одна(!) единственная рука…

Подавляющее большинство, как выяснилось, даже про BPWin и/или ARIS ничего не слышали. Чего уж говорить про Business Studio, ОРГ Мастер, Инталев: Корпоративный менеджмент, QPR…

Осознание собственной прогрессивности на фоне каменного века в интеллектуальном центре Сибири.
Занавес!

А у вас уже садятся батарейки? Тогда мы идем к вам… :-)

Sat, 29 Mar 2008 10:56:20 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Недавно общался со знакомой рекрутмент-леди. Узнал интересную статистику и тенденцию.

1. Статистика. В Новосибирске около 80% компаний управляются непосредственно собственниками.

2. Тенденция. Многие собственники “устали” от управления своим бизнесом. Их давно уже интересуют другие проекты, или задачи управления именно собственностью (а не бизнесом), или лавры пенсионера с достойным содержанием. Но попытки найти адекватных наемных топ-менеджеров в свой бизнес редко заканчиваются успешно.

Пытаясь сделать выводы из вышеобозначенного, а также из собственного опыта, догадался, что основная причина неудач при “внедрении” в бизнес наемного “топа” вместо собственника заключается в “мутных” стратегических целях, оргструктуре, механизамах контроля и мотивации. Такие “болотистые” компании могут жить и даже зарабатывать только при наличии харизмы лидера, детальном понимании ситуации и почти тотальном личном контроле. Ну и понятно, что замену себе такому замечательному за зарплату (даже с супербонусами) найти очень не просто.

Я бы даже сказал - невозможно, пока организация внутри себя не создаст то, что мы называем архитектурой бизнеса. Т.е. некую формализацию и (если хотите) уровень бюрократизма, позволяющий управлять процессами и людьми не по наитию отдельных личностей, а по регламентам и показателям.

Понятно, что это еще далеко не весь рецепт успеха в бизнесе. Но вот для задач передачи управления от собственника наемнику - это, пожалуй, первое средство.

Вредная демократия

Wed, 26 Mar 2008 06:21:22 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Процесс принятия решения о необходимости осуществления консалтингового проекта, связанного с решеним задач оптимизации управления компанией часто затягивается.

Причин может быть несколько.

Личная загруженность руководства - одна сторона дела и опыт показывает, что основная причина не в этом. Главная причина в самом предложении и способе принятия решения.

Консультанты предлагают технологию, в результате которой бизнес становится прозрачнее, результаты очевидными, ответственность персональной. И не просто персональной, но и реальной, практически неминуемой. Трудно будет уже развести руками и сказать: «ну не смогла… поздно узнала… никто не говорил… был занят другими делами… итак работаю не покладая рук… ». Лафа закончится, нужно будет отвечать за то, что сделал и не сделал.

Можно ли в этом случае ожидать высокой активности и инициативности от исполнителей, пусть даже высокого уровня. Можно, если они безгрешные и не боятся, что появится возможность адекватной оценки их персональных усилий. К сожалению, это встречается редко. Очень редко!

Большинство наемных руководителей видят в предлагаемых решения для себя угрозу и всеми силами защищаются. При этом обоснования выдвигаются очень веские: «За такие деньги мы сами… А в компании «другой» делали подобную работу, обещали много, и ничего, только деньги зря заплатили и т.д.» Уверен, что расширенный список не трудно составить для любой ситуации. Многие являются профи в поиске причин “Почему это делать нельзя!”

Что делать? Моя рекомендация для руководителя простая: «при принятии решения критично оценить «заинтересованные» оценки изнутри, запросить у консультантов соответствующие гарантии, оценить практическую ценность предлагаемых изменений для бизнеса в целом». Уверен, что все встанет на свои места.
Увы, в бизнесе демократия не всегда есть хорошо, если только это не “демократический централизм”!

Что делать консультантам? Открыто говорить о существующих рисках и заранее проговаривать возможность возникновения подобных ситуаций.

Физики и лирики. В наше время…

Wed, 12 Mar 2008 21:45:37 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Имел на днях еще один случай убедиться, что споры физиков и лириков 70-х годов продолжаются и в наше время, но, конечно, в другой ипостаси…

В частности, на рынке консалтинга очень явно прослеживаются два полюса - консультанты-гуманитарии (как правило, пришедшие в профессию через психологию, рекламу и пр.) и консультанты-технологи (выросшие, в основном из “узких” рамок ИТ-рынка - интеграторы, внедренцы и пр.).

По здравом размышлении вижу в подходах и тех, и других не менее здравые зерна. “Гуманитарии” делают акцент на изменении людей. И это правильно, поскольку иначе изменения в компании не произойдут. А “технологи” делают акцент на создании рамок и маршрутов, по которым люди в компании должны двигаться к своему счастью. И это тоже необходимые вещи, когда речь идет об управлении (и тем более, об изменении) работой немалых коллективов.

Достаточно очевидно, что истина где-то в середине. А точнее - в удачном сочетании того и другого. И вот тут-то проявляется проблема - мало каким консалтинговым компаниям (и тем более - частным консультантам) удается совместить обе идеологии и соответствующие технологии работы.

В отношении нашей собственной консалтинговой компании могу сказать, что мы отдаем себе отчет о наличии этой проблематики и постоянно работаем над интеграцией и развитием “серединных” (а точнее - комплексных) методов работы с клиентами. В соответствии с этим и нашу команду консультантов мы стремимся формировать “сбалансированно”.

BSC - этапы большого пути

Tue, 05 Feb 2008 08:03:38 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Система сбалансированных показателей (BSC), для многих руководителей уже является устоявшимся термином, который ассоциируется со стратегическим менеджментом. Не всегда понятны границы и результаты применения данной технологии, но уже есть представление, что это сложно, дорого и трудно реализуемо.

Соглашусь, это не просто. Моя цель в другом. Предлагаю обсудить результаты, которые получает компания при внедрении данной технологии и тогда, можно будет оценить, - “а стоит это того?”

Наша практика внедрения BSC в компаниях позволяет говорить от трех основных этапах реализации технологии в жизнь. Первый этап - декомпозиция стратегических целей на перспективы, определение зависимосетей между целями и ответственных. Второй - определение показателей эффективности достижения декомпозированных целей, способ измерения и их параметры (формула, частота, способ предоставления, граничные значения и т.д.) Третий - внедрить систему контроля, анализа и изменения показателей.

Представление данных этапов схематично и первые два этапа могут осуществляться практически одновременно. Но с точки зрения практичности, данное представление имеет смысл, т.к. позволяет показать значимость промежуточных результатов и обосновать возможность реализации данной технологии эффективно с контролируемыми рисками.

Это действительно возможно, если следовать по цепочке усилие-измерение результата-фиксация достижения.

На первом этапе, усилие заключается в систематизации знаний о стратегическом целеполагании компании и способах достижения стратегических целей. В результате компания должна увидеть следующую зависимость: какие финансовые цели являются приоритетными для компании, какую целей должна достичь компания на рынке чтобы достичь своих финансовых целей, какие процессы помогут достичь данного положения на рынке и какой структурой должна обладать компания, чтобы сделать данные процессы эффективными. Способ достижения результата - корпоративный семинар. Риски минимальные, можно оценить как затраты на организацию. Выгоды понятны для всех.

Первые два этапа больше зависят от знания технологии и практически всегда проходят гладко. Понятно, что полученные результаты необходимо постоянно корректировать для достижения максимальной адекватности.
А вот третий этап, требует изменения культуры и его успех зависит от наличия в компании знаний по организационным изменениям и воли к их реализации. Именно на третьем этапе возникают основные проблемы! Сегодня мало компаний, которые могут похвастаться результатом, но больше тех, которые кричат о том, что технология не работает.
Считаю, что результаты провала не в технологии, а в не умении и отсутствии воли руководителей! Менять организацию, значит менять себя. Не многие на это способны! А жаль! Результаты стоят того!

Специализированное ПО для BSC

Mon, 28 Jan 2008 19:10:36 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Пришло очередное понимание того, что только компании, по настоящему нацеленные на лидерство, готовы инвестировать в предлагаемый нами QPR. Серьезно задумался над тем, что можно предложить основной массе “среднестатистических” компаний для реализации системы комплексного управления по показателям, основанной на концепции BSC.

Результат поисков не особо порадовал.

И так, что имеем - список

сертифицированного для BSC ПО: http://www.bscol.com/bsc_online/technology/certified/

К этому я бы добавил:
Business Studio 2.х и ещё ряд небольших разработок для 1С (все они уступают Инталеву).

Что из этого можно приобрести и внедрить в Сибири?

Сразу оговорюсь, что купить можно всё, и, если привези консультантов, в том числе и иностранных, то и внедрить можно всё. Я же сейчас говорю о наличии специалистов, что называется “на местах”, когда не возникает дополнительных затрат на командировки привлекаемых консультантов.

Итак:

Продукт	Кто внедряет
QPR	Архитектура бизнеса
Business Studio	Архитектура бизнеса
ИнталевНавигатор	Инталев-Сибирь

Может быть кто-то возьмется в Новосибирске за внедрение решений от Oracle или Microsoft… Но у меня таких сведений, к сожалению, нет… :о(

Ценовой уровень у QPR и Инталева сопоставим. При этом при пусть незначительно более высокой цене QPR значительно функциональнее и приятнее в плане интерфейса.

Business Studio - стоит на прядок меньше, но и может, соответственно, так же. Все таки система предназначена больше для моделирования и проектного анализа, нежели для управленческого стратегического контроллинга.

Существуют так же индивидуальные внутренние разработки компании для реализации у себя концепции управления по целям. Например в Группе компаний “Аллегро” используется собственная разработка - вполне самодостаточный продукт с несколько убогим но понятным интерфейсом. Возможность использовать его в качестве платформы для внедрения в нашей работе - сейчас анализируется. Изучим функционал, сделаем выводы - возможно начнем предлагать.

Вот к таким результатам я пришел.

Если есть реально живые дополнения - пишите в комментариях, желательно с ссылками на сайт с продуктом (за рекламу считать не будем).

Заметки натуралиста ч.1. Внедрение MBO. Управление задачами.

Tue, 22 Jan 2008 19:07:08 GMT

Запись опубликована Архитектура бизнеса. Пожалуйста, оставляйте комментарии там.

Ситуация:

Компания, оказывающая профессиональные услуги. Все держится на людях. Незаменимых нет, но и альтернатив не много. Внедряется система управления по целям в части формирования страт.проектов и контроля их выполнения. Введено понятие “SMART-задача”, внедрена система мотивации, в которой часть заработной платы зависит от % выполнения этих самых задач. Сформирован регламент, где четко определены процедуры формирования пакета задач, закрепления индивидуальной ответственности, формат отчетности, контроля, принятия и оценки выполнения.

Позитив:

Сотрудники в процессе</p>

“продажи” им идеи стратегического ориентирования усилий коллектива компании выражали максимальную заинтересованность в результате.
Всех очень волновало, как нововведение скажется на их заработной плате. И поняв, что в случае выполнения объема поставленных задач з/п не изменится - идея была воспринята.
Видение стратегических задач было сформировано и вселяло надежду своей реализуемостью и полезностью для компании.

Сложности:

Топ-уровень контроля достижения целей по декомпозированному дереву был закреплен за менеджером по страт.планированию. Данному человеку рутинная деятельность по декомпозиции целей на оперативный уровень быстро наскучила и качество выполняемой работы на третий месяц заметно упало.
Верхний уровень контроля выполнения задач был закреплен за руководителями отделов. Часть задач для своего выполнения требовала привлечения ресурсов другого отдела. Опасались “круговой поруки”. Но в итоге констатировали “делегирование” ответственности: когда все просто валят друг на друга, не проявляя при этом ни малейшей инициативы для достижения результата.
Назначаемые согласно регламенту даты контроля исполнения - перманентно срывались. Попытка конструктивно призвать к разуму и профессиональной гордости ни к чему не привела.
Сдвиг сроков сдачи отчетности приводил к тому, что сдвигались сроки формирования пакета задач на следующий период. В итоге нарастающий “снежный ком” уже позволял сотрудникам апеллировать к тому, что они не получили вовремя свои задания и поэтому их не выполнили. В результате в отчетах 100% выполняемость задач, под которой понималось “я не сделал, но я не виноват и потому считаю задача выполнена”.
В качестве экспертов по определению “прозрачных” критериев оценки результата выполнения задачи и, собственного, вообще - возможности его достижения, привлекались компетентные специалисты из числа сотрудников. Это планировалось делать для большего вовлечения персонала в процесс и для более практичных и понимаемых исполнителями формулировок. В результате это привело к тому, что каждая задача из предлагаемого страт.менеджером списка - долго “торговалась” на предмет её необходимости вообще, крайней степени сложной контроля и т.д. Что могло затянуть этап работ по формированию пакета задач на неделю.
Для оперативного контроля реализации страт.целей и управления таск-листом потребовалось внятное ПО, которое в отличии от Excell могло бы вести списки задач с закреплением ответственных и подчинением дереву страт.целей. Естественно с возможностью формирования различных срезов отчетности.
Возникли ситуации прямого саботажа, когда некоторые сотрудники, понимая свою значимость, открыто шантажировали руководство готовностью “в любой момент уволиться”, если им будет снижена з/п за невыполнение “глупых задач” потому что, они были “заняты делом”.

Разные шероховатости из-за неоднозначности некоторых формулировок, личных отношений, волнообразной загрузки и т.д. и т.п.

Как со всем этим боролись/продолжаем бороться - напишу в следующий раз.